Als Kommunikationscoach werde ich immer wieder auf die “Gewaltfreie Kommunikation” (“Non Violent Communication”) angesprochen. Auch auf Geschäftsleitungsebene werden Konflikte oft nicht sachbezogen ausgetragen. Gelegentlich fühle ich mich dann eher wie ein Seelsorger als wie ein Führungstrainer. Gespräche professionell zu führen, war schon immer eine Herausforderung. Ausdrücke wie “empathisch” oder “gewaltfrei” geraten in unserer Praxis schnell in den Ruch des Therapeutischen, wenn nicht Esoterischen. Nimmt man dann die schon fast religiös anmutende Strenge mancher (nicht aller!) GfK-Ausbilder und deren hohen moralischen Ton wahr, so ist es nicht erstaunlich, dass sich Unternehmensleiterinnen und andere Führungsverantwortliche davon wenig angesprochen fühlen. Schliesslich haben sie einen Betrieb zu führen, nicht die Welt zu erlösen.
Ich habe versucht, die an sich bestechend klaren Ideen der NVC/GfK in einen für die Geschäfts- und Trainingspraxis lebbarere Form zu transponieren, die ich KOMEKO - Kooperative Metakommunikation nenne.
Kurze Darstellung des GfK-Modells nach Rosenberg
Sinn und Zweck des Modells: Die Idee der "Win-Win-Lösung" ist hierzulande im Geschäftsleben anerkannt und beliebt. Rücksichtslosigkeiten wie "Take the money and run" oder "The winner takes it all" als erstrebenswerte Prinzipien sind mir in dreissig Jahren Geschäftstätigkeit - weder operativ noch im Coaching - kaum begegnet. Es ist allen klar, dass langfristige Geschäftsbeziehungen ertragreicher sind, dennoch fällt es vielen Kundenverantwortlichen speziell in emotional angespannten Situationen schwer, sich entsprechend zielführend zu verhalten. Je nach SITUATION geraten Ansprüche an PERSON bzw. FUNKTION oder ROLLE über Kreuz und führen zu Verunsicherung und unkooperativem Handeln, obwohl das gar nicht beabsichtigt ist. Rosenberg hat solche KONFLIKTE analysiert und erkannt, dass dabei oft beste Absichten reflexartig über Bord geworfen und durch Instinkthandlungen (FIGHT, FLIGHT, FREEZE, FAWN) ersetzt werden, die der VERBINDUNG mit dem Gegenüber äusserst abträglich sind. Menschen handeln so unter Druck oft völlig gegen ihre eigentlichen Interessen. Rosenberg war Doktor der Psychologie und wusste daher um die begrenzte Wirkung moralischer oder direktiver Appelle im Falle gefühlsmässiger Erregung. Inspiriert von der Klientenzentrierten Therapie (Rogers) überlegte er sich eine Neudefinition zwischenmenschlicher Konflikte, die dazu führen sollte, dass auch in belastenden Situationen VERBINDUNG möglich bleibt. Die Verlagerung des Fokus von Fragen wie "Wer hat recht?", "Wer ist der Stärkere" oder "Wer ist schuld?" hin zu den Themen "Was brauche ich?" "Was brauchst Du?" "Wie können wir im Gespräch bleiben?" konnte nur geschehen, wenn das Konzept "Auseinandersetzung" nicht nur neu gedacht, sondern auch nachvollziehbar neu erzählt und mit einleuchtend-praktischen Instrumenten versehen würde. Das Faszinierende an diesem Ansatz aus kaufmännischer Sicht ist, dass es im Stammkundengeschäft ja exakt um diese Fragestellung geht: Der Kunde kauft nicht bei uns ein, weil wir ihn davon überzeugt haben, dass er im Unrecht wäre, dies nicht zu tun, sondern weil er etwas braucht und mit der Verkaufsperson im Gespräch Vertrauen entwickelt. Dasselbe gilt für den Mitarbeiter und seine/n Führungsverantwortlichen.
Ziele der GFK sind somit:
Eintreten für die eigene Sache, ohne das Gegenüber als Gesprächspartner zu verlieren
Verstehen der Sache des Gegenübers, ohne sie sich zu eigen zu machen
Die Auseinandersetzung über unterschiedliche Interessen fair und offen zu führen, ohne sich oder das Gegenüber dabei zu verletzen
Konflikte konstruktiv nutzen
Eskalationen vermeiden
Neutralisierung des menschlichen Bewertungsreflexes
Neutralisierung der menschlichen Bedrohungsreflexe im Gespräch
Erfolgreiche Anwendung des Prinzips "Beziehung vor Sache"
Bewusste Anwendung von Empathie statt Beeinflussung durch Sympathie/Antipathie
Redlich reden - empathisch empfangen (hören)
Für sinnvolle Lösungen ohne Manipulation, Tricks oder Druckausübung zu kämpfen
Auch bei Nicht-Einigung in Verbindung zu bleiben
Das Prinzip Wertschätzung/Empathie: Von Rogers übernimmt Rosenberg das Axiom, dass es nur "gute" Motive gibt, die jeweilige Umsetzung zu deren Erfüllung allerdings höchst unterschiedlich sinnvoll sein könne. Somit ist unverständliches oder schädliches Verhalten nicht auf irgendwelche „bösen“ Absichten zurückzuführen, sondern als untaugliches Vorgehen zur Erfüllung eines eigentlich anerkennenswerten Motivs zu sehen. Er unterscheidet zwischen eigentlichen Bedürfnissen ("Needs") und den Handlungen, welche zu deren Erfüllung vorgenommen werden ("Deeds"). In der Auseinandersetzung zwischen Personen unterschiedlicher oder als unterschiedlich wahrgenommener Interessen werden diese beiden Faktoren oft vermischt, was nicht zum wechselseitigen Verständnis beiträgt. Das Unbehagen, das am Verhalten des Einen geäussert wird, wird von diesem oft als Ablehnung seines Bedürfnisses verstanden und löst entsprechend Abwehr aus. Wenn beide Seiten diesbezüglich unscharf argumentieren, ist ein Missverstehen wahrscheinlich. Negative Gefühle werden wach und als Resultat des Verhaltens des Gegenübers gewertet: "Du machst mich sauer!". Mit der Definition des Phänomens "Gefühl" als Reaktion auf die Erfüllung bzw. Nichterfüllung eigener Bedürfnisse, statt auf das Tun und Lassen des Anderen, führt Rosenberg eine erstaunlich neue Sichtweise auf das Wesen menschlicher Konflikte ein. Was mein Gegenüber sagt oder tut, kann zwar ANLASS zu einer Gefühlsregung meinerseits sein, die URSACHE dafür liegt allerdings ausschliesslich bei mir selber: In der Erfüllung bzw. Nichterfüllung meiner Bedürfnisse. Damit wird die in Konflikten für Lösungen besonders hinderliche Schuldfrage elegant von der Traktandenliste genommen: Anstelle von Beschuldigung und Kritik bleibt Raum für die Klärung des Notwendigen auf beiden Seiten. Mit der Formulierung einer konkreten Bitte baue ich meinem Gegenüber eine Brücke, so dass wir zumindest in VERBINDUNG bleiben können. Eine für alle Seiten zufrieden stellende Lösung ist damit selbstverständlich in keiner Weise garantiert. Doch ein Verbindungsabbruch durch Eskalation (Streit, Abwenden, Rechthaberei etc....) verunmöglicht diese - zumindest im Moment - vollends. Auch da wo sich letztlich keine Lösung finden lässt, erlaubt das Aufrechterhalten der VERBINDUNG das gemeinsame Suchen nach valablen Optionen und trägt so zur HANDLUNGSFÄHIGKEIT beider Seiten bei. (Erstaunlich die Parallele zum in Businesscoaching bekannten HARVARD-Verhandlungsprinzip!)
Die vier Schritte
Für die praktische Anwendung schlägt Rosenberg vier Schritte vor:
Schritt 1) BEOBACHTUNG: Ich beobachte möglichst ohne zu bewerten
Schritt 2) GEFÜHL: Mein Gefühl zeigt mir körperlich den Erfüllungsgrad meiner Bedürfnisse an.
Schritt 3) BEDÜRFNIS: Bedürfnisse sind allgemeingültig und gleichwertig.
Schritt 4) BITTE: Ich teile positiv und konkret mit, was ich jetzt brauche. Doch ich fordere es nicht.
15 KOMEKO-GRUNDSÄTZE
Diese 15 Grundsätze sind eine von mir verfasste Zusammenfassung der wichtigsten von der GfK abgeleiteten Mechanismen, so wie ich sie verstanden habe. Sie spielen in dieser Form in der GfK-Theorie keine Rolle, erleichtern jedoch den Zugang zur Essenz der Idee.
Grundsatz 1) Beobachten statt Werten Auch in anderen nichtdirektiven Kommunikationstechniken (z.B. Feedback, Aktives Zuhören nach Gordon) wird grosser Wert auf wertfreie Beobachtung anstelle von reflexartigem Beurteilen gelegt. Verallgemeinerungen, Zuordnungen innerhalb des eigenen Referenzsystems, Kommentare und Analysen des sprachlichen und nichtsprachlichen Verhaltens unseres Gegenübers lösen bei diesem speziell in Situationen von Verunsicherung und mangelndem Vertrauen selten Dankbarkeit über unsere "erhellenden" Einlassungen zum Thema aus, sondern werden häufig als Ablehnung des Standpunkts, ja sogar der Person empfunden. Die ursprüngliche Absicht spielt dabei gar keine Rolle. Rechtfertigung und Abwehr sind oft die Folge. Der Informationsfluss stockt. Mit dem Versuch, wertarm und faktennah bei der Beschreibung des Wahrgenommenen zu bleiben, kann die Bereitschaft des Gegenüber erhöht werden, weitere Informationen auf den Tisch zu legen und sich zu öffnen. Hilfreich sind dabei "Ich-Botschaften": "Ich höre Sie sagen, Sie wollten..." ist unwiderlegbar und reizarm. "Sie meinen ganz offensichtlich, sie könnten..." ist nur zu leicht als Vorwurf zu interpretieren.
Grundsatz 2) Die Emotion ist nicht der Anlass. Gefühle sind Gradmesser für die Erfüllung bzw. die Nichterfüllung von eigenen Bedürfnissen. Nur diese sind die Ursache für meine Emotionen. Das Verhalten des Anderen kann der Anlass für eine Gefühlsreaktion sein, der eigentliche Grund sind meine eigenen Bedürfnisse. Das Verhalten meines Gegenübers kann zwar sehr wohl der Anlass für meine Gefühlsreaktion sein. Diese erfolgt allerdings nicht direkt über eine reflexhafte Bewertung und Einordnung, sondern über den Abgleich mit dem Erfüllungsgrad meiner Bedürfnisse. Je besser ich meine Bedürfnisse kenne, desto weniger ist jemand anders in der Lage, meine Gefühle zu manipulieren.
Grundsatz 3) Ich bin für meine eigenen Emotionen verantwortlich. Niemand sonst. Mit der Zuteilung der Verantwortung für meine Gefühle an mein Gegenüber gebe ich diesem sehr viel Macht. Durch die Einsicht "Niemand kann mich wütend machen, ausser ich selbst!" gewinne ich viel Handlungsfähigkeit zurück. Dies ist speziell bei der Wahrnehmung von Rollenverantwortung wichtig, da mein Verhalten ja nicht nur für mich persönlich Folgen hat, sondern auch für die Funktion bzw. die dahinterstehende Organisation. Umgekehrt kann ich auch nicht für die Gefühle anderer verantwortlich gemacht werden. Durch die Grundeinsicht, dass Gefühle ihre Ursache in der eigenen Bedürfnislage haben, stehe ich als "Täter" oder "Opfer" von Schuldzuweisungen nicht mehr zur Verfügung. Für eine freie Klärung von Interessen und Verantwortlichkeit hingegen gewinne ich Spiel- Denk- und Handlungsraum.
Grundsatz 4) Über Emotionen kann man nicht diskutieren. Sie sind da oder eben auch nicht. Es ergibt keinen Sinn, Sie für wünschenswert (“Du musst mich lieben!”) bzw. deplaziert (“Du darfst mich nicht lieben!”) zu erklären. Das ist in der Regel völlig wirkungslos und löst höchstens Anpassungsverhalten bei gleichzeitiger Kränkung aus. Auch das Verdrängen oder Überspielen von Gefühlen führt nicht zu deren Verschwinden sondern lediglich dazu, dass sie aus dem Fokus geraten und sich dann unerwartet aus einer völlig anderen Richtung wieder melden. Je nach Aufgabe oder Rolle kann ich sie vielleicht vorläufig suspendieren, wegdiskutieren lassen sie sich nicht.
Grundsatz 5) Schuldzuweisungen tarnen sich manchmal als Emotionen. Ein vermeintliches Gefühl ist oft gar keines, wenn ich statt "Ich bin..." sage "Ich fühle mich...". Und sicher keines, wenn es eine Schuldzuweisung enthält.
Grundsatz 6) Motive sind wertfrei. Bedürfnisse sind universal, ohne Rangfolge, doch bei jedem Menschen anders ausgeprägt. Es gibt per se weder "gute" noch "schlechte", weder "wichtige" noch "nebensächliche" Motive. Jede und jeder gewichtet und kombiniert sie für sich selber wieder anders. Verbindung bekomme oder behalte ich nur, wenn mein Gegenüber seine "Bedürfniskombination" durch mich respektiert und ungefährdet erlebt. Das bedeutet nicht, dass ich diese übernehmen muss. Im Gegenteil: Meine Motivlandkarte ist genau so "richtig und wichtig” wie sie sich für mich darstellt.
Grundsatz 7) Eine Strategie ist nicht das Motiv. Aus einem Motiv lassen sich Ziele und Interessen ableiten. Die Wege dahin können aber unterschiedlich sein. Oft werden Bedürfnisse, Ziele, Massnahmen und Verhalten miteinander vermengt oder verwechselt. Motive könne auf verschiedene Weise erfüllt werden. Oft wird geglaubt, die Massnahme sei gleichbedeutend mit dem Ziel. Dadurch wird der Horizont verengt und die Handlungsfähigkeit eingeschränkt. Der Kampf um Positionen entbrennt, die eigentlichen Interessen geraten in den Hintergrund. Wer eine Unterscheidung zwischen Bedürfnis und Strategie macht, hat meistens mehr Optionen zur Verfügung und kann sich gegen verfehlte Strategien des Gegenübers wehren, ohne es durch Abwertung des eigentlichen Motivs zu kränken: Motive sind "heilig", über die Strategien, sie zu erfüllen, darf und soll gestritten werden.
Grundsatz 8) Eine Vorschlag akzeptiert ein “NEIN". Beim KOMEKO-Ansatz geht es weder ums Besiegen noch ums Unterwerfen. Erst wenn mein Gegenüber freiwillig auf meinen Vorschlag eingeht, handelt es sich um eine eigentliche Vereinbarung. Ich bin also bereits sprachlich gefordert, meine Idee so vorzutragen, dass mein Gegenüber diese als Vorschlag (Bitte) versteht und nicht als eine Form irgendwie gearteter Druckausübung. Eine Bitte ist nur eine Bitte, wenn ich ein "Nein" auch akzeptieren kann, sonst ist es eine Forderung. In diesem "abschliessenden" Schritt kommt der "gewaltfreie" Aspekt des Modells besonders deutlich zum Ausdruck. Ich verzichte im Interesse der Tragfähigkeit der zu treffenden Vereinbarung auf jegliche Anwendung von Druck. Bei Ablehnung suchen wir eben weiter nach anderen Möglichkeiten, die für beide Seiten "stimmen".
Grundsatz 9) Echte Vorschläge sind konkret und positiv formuliert. Allgemeine und/oder negativ formulierte Aufforderungen geben meinem Gegenüber zuwenig Anhaltspunkte, was ich mir von ihm wünsche. Es ist schwierig, Stellung zu nehmen zu einer "Bitte" wie "man solle doch bitte nicht immer so negativ sein...", geschweige denn davon konkrete Handlungsoptionen abzuleiten. Viel klarer ist doch die Frage: "Bist Du bereit, bei der nächsten Sitzung zuerst die Sache zu beschreiben und dann erst Deine Kritik zu äussern?"
Grundsatz 10) Es geht letztlich um Verbindung. Empathie ist nicht dasselbe wie Sympathie. Es geht nicht um Übereinstimmung, sondern um Verbindung. KOMEKO kann zwar auch gut funktionierende Beziehungen vertiefen. Speziell wertvoll ist das Modell indes dort wo potentiell Trennendes nicht einfach wohlwollend übergangen wird, sondern zur Gefahr für die Fortsetzung der (Kunden-) Beziehung wird. Gerade da, wo gefühlsmässig wenig Anziehung wahrnehmbar ist und dann auch noch unterschiedliche Standpunkte die Verbindung belasten, kann ein solches Instrument als "Brückenbauer" und "Konflikt-Werkzeugkasten" auf jeder Führungsebene äusserst wertvoll sein.
Grundsatz 11) Vor der Verbindung zum Anderen brauche ich Verbindung zu mir selbst. Solange ich mir über meine eigenen Motive nicht im Klaren bin, wird es mir - speziell in emotional anspruchsvollen Situationen schwer fallen, die Bedürfnisse meines Gegenübers nicht aus dem Blick zu verlieren. Ich bin dann von der Wucht der eigenen Gefühle überwältigt, missverstehe den Anderen als deren Ursache und begebe mich in eine aufgeregte Verteidigungsstellung - wobei Angriff manchmal als die beste Verteidigung begriffen wird. Selbstempathie bedeutet also keineswegs, dass der KOMEKO-Anwender sich den Habitus eines tibetanischen Hochlandabtes zulegen müsste, der über allem schwebt und auch die noch stattfindenden eigenen Gefühle nur belächeln kann. Im Gegenteil: Die eigenen Gefühle werden ernst genommen und ihre Herkunft richtig verortet. Dadurch gewinnen sie nicht die Oberhand und das Kommando über mein Verhalten. Ich behalte die Handlungsfreiheit und sogar noch Kapazität mein Gegenüber wahrzunehmen. Selbstverständlich steht es mir frei, zu entscheiden, ob ich Verbindung wünsche oder nicht. Falls ja, ist eine sachliche Empathie der Königsweg dazu.
Grundsatz 12) Ask, don't assume. Wahrnehmung (Beobachtung), Emotionen, Motive und Vorschläge meines Gegenübers kann ich nur durch erkundendes Nachfragen - oder durch seine eigenen Aussagen - erkennen. "Ich bin nicht Du und weiss Dich nicht." (Martin Buber)
Grundsatz 13) Machtausübung ist nicht dasselbe wie Machtmissbrauch. Verantwortungsvolle Machtausübung kann notwendig sein. Sie sollte allerdings nie strafend, nur beschützend wirken. Verantwortliches Management ist immer eine kluge Balance zwischen dezidierter Zielerreichung und angenehmem Betriebsklima.
Grundsatz 14) "Hier und Jetzt bzw. Ich und Du" Der KOMEKO-Prozess bedient sich einer technischen Reduktion auf "Hier und Jetzt bzw. Ich und Du" anstelle von Verallgemeinerungen, Diagnosen, Vergleichen, moralischen Postulaten oder Wertediskussionen. Souveräne Leadership eben.
Grundsatz 15) Ohne Übung geht es nicht. Unsere überkommene Herangehensweise an Konflikte ist tief verwurzelt. Die unreflektierte Schnellbeurteilung einer Situation mag in der Savanne des Holozän ihre Vorteile gehabt haben. Für den Austausch mit dem Sapiens des 21. Jahrhunderts ist sie vorwiegend hinderlich. Die Zuschreibung der Verantwortung für die eigenen Gefühle an den Anderen, das Verwechseln von Motiv mit Strategie, das energische Fordern bewährt sich zumindest kurzfristig in Machtspielen. Für eine vertrauensvolle (Stammkunden-)Beziehung oder verantwortliche Unternehmensführung sind solche Vorgehensweisen hingegen kontraproduktiv. Rosenberg meinte einmal treffend, GfK sei zwar "einfach aber nicht leicht". Wie jedes Instrument muss KOMEKO erlernt und laufend geübt werden.
